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费莱德·波斯

2012-05-29 18:03:18美标洁具 【字体:

【导读】他于1969年加入联信公司,从事财务分析工作,1977年升为该公司家用设备部总经理。经过不断的努力,1988年他被任命为公司工程材料部的总裁及企业执行副总裁,并于1997年10月当选为联信公司的董事局董事和副董事长。
费莱德·波斯,美标(中国)有限公司董事长兼CEO,于2000年1月加入美标,之前他曾担任联合信号公司总裁兼首席营运官。

费莱德·波斯-美标洁具-美标(中国)有限公司董事长兼CEO介绍

费莱德·波斯

一个疲于奔命并渴望成功的厂长

提起在联信公司的经历,费莱德·波斯告诉记者,他于1969年加入联信公司,从事财务分析工作,1977年升为该公司家用设备部总经理。经过不断的努力,1988年他被任命为公司工程材料部的总裁及企业执行副总裁,并于1997年10月当选为联信公司的董事局董事和副董事长。1998年6月,他成为联信公司总裁兼首席营运官。对于这段经历,费莱德·波斯把自己比作是“一个疲于奔命并渴望成功的厂长”。

多数人都会以为成功有一个类似这样的秘诀:在学校你是个好学生,你努力工作,目标专注,并且勇于承担风险。但费莱德·波斯却认为,这是个好方法,但不是唯一的方法。“有些高级管理人员在上学时就开始创业了,可我不是。上世纪60年代,我在纽约大学商业院读本科时,大部分时间都花在到14街的某个地方打台球了。大学毕业以后,我又继续念工商管理专业的研究生,但却没拿到过硕士学位,因为我不肯写论文。论文这东西涉及的面太窄了,并且与现实生活没多大关系,也就是说,跟事物的真实情况无关。我毕生都在努力发现事物的真实状况,并思考如何把他们变得更好。这才是我所受的真正教育。有一次,我听说和平工作团要到学校来招聘,我就去参加了面试——我只参加了这一次面试。1967年,我加入了和平工作团,并被派往秘鲁工作两年。”

费莱德·波斯在秘鲁的工作之一是配合农村电力合作组织进行工作。当时美国政府已经把电力线拉到了这个地区,但却需要说服当地的村民把电线接入家中,这样他们就可以不再依靠蜡烛照明。然而那些人根本没见过那样的电线,对电力也一无所知,所以费莱德·波斯他们只好在晚上带着发电机和放映机,放关于农村电气化的电影给他们看。

离开和平工作团以后,费莱德·波斯要找个工作做,就去了第5大街上的一个职业介绍所。他们叫他到联合化学去,也就是后来的联信公司。同样,费莱德·波斯只参加了一次面试就被录用了,起薪是12000美元。他当时只想待6个月,学点新东西后就走人。“可是这一学就是30年,”费莱德·波斯调侃地说道,“从这里可以看出我学东西非常、非常、非常地慢。”当离开的时候,他是那家公司的总裁兼首席运营官。

“有时候我会说自己是一个疲于奔命的厂长。我到工厂去,就想要改进一些东西。我想要知道机器是如何工作的,它们为何工作,我怎样才能让它们工作得更好。此外,工厂里的事并不仅仅是机器的事,它还是人的事——如何激励员工更好地工作,又如何提高他们的期望。当我做好这些的时候,我就是一个成功的厂长。”

持续增长要求持续不断的学习

费莱德·波斯说,一个人要想不断进步,就要持续地学习。这也同样适用于一家公司,“只有持续不断的学习才能实现公司持续不断的增长。”

费莱德·波斯特别强调向客户学习的重要性。他说,伟大的公司和伟大的人一样,对知识的追求永无止境。那些成为百年老店的公司,都了解如何学以致用。

费莱德·波斯说,我们已经领悟到从客户的角度来考核我们的表现更为重要。“一家成功的企业必须通过客户的眼睛来审视自身。在它作出新产品和新技术的投资决策时,需要倾听客户的声音。例如,我们一直把按时交付记录作为考核客户满意度的一项标准。但有一天,我们突然意识到,我们只是从自己的角度来考核按时交付。我们问的是,货物是不是按照我们的时间表离开我们的工厂?其实,这个问题应该变为:货物是不是按照客户当初的要求到达了目的地?当我们开始从客户的角度出发考核按时交付时,就会发现,我们的数字并不是我们想像的那样好。这让我们感到难为情,但通过这个,我们学到了如何改善绩效。”

费莱德·波斯非常鼓励他所称的“建设性意见”。他认为,听取建设性意见,能促使我们思考如何才能做得更好。无论我们取得了什么样的成绩,追求卓越永无止境。因此,无论我们给客户提供的产品或服务多么优秀,我们仍应继续努力,更上一层楼。“在一家大公司里,须时刻提醒员工,他们有责任‘提高标准’,这一点尤其重要。”

费莱德·波斯不喜欢听到“错误”和“责怪”之类的词,他也不喜欢人们喊他“老板”,他认为这都是过去的概念了。他喜欢被称作“领导”,他说领导工作最让人神往的地方就是“能让别人发自内心地说‘我们能变得更好’。”

全力开拓中国市场

3月22日,美标将其全球董事会由美国移到中国召开。对于已经在中国开展了25年业务的美标集团来说,选择在中国召开全球董事会议,这还是第一次。不乏幽默的费莱德·波斯很会推销自己的产品,称姚明是“美国人最喜爱的中国出口产品”,而“姚明所在的休斯顿火箭队的训练体育馆使用的正是美标集团提供的空调系统”。

用费莱德·波斯的话来说,当今的中国是一个极具吸引力的市场,已经迅速发展成为全球经济的引擎和全球增长最快的消费品市场。“坦率地说,20年前美标初到中国时,没有预见到这些。20年前,我们在中国开始生产。与当时的许多其它公司一样,我们把中国当成了一个制造基地。在这里,我们可以以很低的成本生产出销往其它任何市场的产品。但现在,我们已经把中国当作新思想、新技术的发源地。我们在这个国家开发新产品,而不仅仅是制造新产品。而且,我们在这里也可以雇佣到接受过良好教育、激励性极强的人才。我们觉得中国是一个非常好的投资国,我们所说的投资不光是人民币或美金的投资,还有技术和人才的投资。中国也是适合技术和人才投资的地方。我们在未来的25年、30年、35年、40年都会在中国不断地增加投资。因为我们认为这一点对我们是非常重要的,对中国同样也是非常重要的。”

费莱德·波斯告诉记者,“去年,美标在上海开设了新的研发中心,这也是美标在全球仅有的三家研发中心之一,致力于把最新的技术引入到我们的商用空调业务中。而美标的卫浴及厨具业务部门也在上海开展了重要的研发工作。同时,为了开发车辆控制系统业务,美标正在青岛建设一个最先进的WABCO制造基地。在中国,这三部分业务经营着10家制造厂。现在,美标在中国的员工已超过4000名,而且这个数字还在逐年增加。”

全球公司与跨国公司

自75年前成立以来,美标一直是一家跨国公司。但在费莱德·波斯看来,地理位置的多样性不足以让美标成为一家真正的全球公司。

费莱德·波斯认为,全球就意味着你在世界各地的运营方向一致、功能互补。全球公司通过在全球采购产品和材料,凝聚全球员工的知识和智慧,以此利用其全球范围的能力,实现竞争优势。“决不能让全球的人才彼此孤立。因此,我们试着在三大业务部门和全球机构间分享最佳实践经验,互相学习。”

一家大型跨国公司如果想成为一家真正的全球公司,就必须具备跨越障碍的本领。说到这里,费莱德·波斯谈起了他刚刚去过的长城。“过去,我们公司各个业务部门各自为政,就象公元前221年秦朝统一中国之前的战国时代一样。现在,我们已经推倒了分隔三大业务部门的组织和心理之墙。这些墙曾经把我们在各个国家和地区的运营彼此隔离开来。这些墙阻碍了新思想的传播,妨碍了技术的创新。在当今竞争如此激烈的全球经济中,我们再也无法承受这种重复劳动的代价。”

费莱德·波斯说,尽管这些墙仍有些残砖败瓦屹立着,但我们正在进步当中。比如,在卫浴及厨具产品的开发当中,我们现在已组织起全球的力量。我们分享对全球各地消费者偏好的调查结果。全球员工密切协作,已经创造出从现代到典雅、再到传统的各式卫浴产品。每个市场都有其特点,但许多市场的消费者偏好也有很多共同点。通过组织起一支全球产品开发队伍,我们就可以快速有效地应对各种消费者偏好。而全球产品开发队伍的领导者也在发挥全球人才的专长优势,为消费者开发更新、更适合的产品。目前,我们正在把欧洲的卫浴及厨具设计转移到美国和中国。我们也在把美国最新的空调技术带给全球的消费者。

费莱德·波斯认为,产品开发是全球公司最重要的竞技场,而新建的上海研发中心将成为美标有力的竞争武器。在这个研发中心,有100多位毕业于中国顶尖大学的工程师和科学家,20%的员工拥有硕士学位,15%的员工拥有博士学位。“信息技术的发展,让他们可与在法国和美国的其他两家空调研发中心的同事更紧密地合作。例如,研发中心的工程师最近正合作重新设计我们的老式屋顶空调产品线。在全球不同的时区内,我们的团队密切协作。产品开发工作24小时不间断地进行,把新的功能、新的特点带给我们的客户,从而可节省几个月的开发时间。”

美标在全球拥有61000多名员工,而费莱德·波斯则更愿意把他们称为“我们的全球大家庭成员”。在这个多元化的大家庭中,家庭成员能够讲20多种不同的语言,信仰不同的宗教,有着不同的文化背景,费莱德·波斯把这种多元化看成是一种财富。他尝试着通过坦诚的定期沟通来实现让所有这些员工感觉到在一个统一的大家庭中工作和生活的目标,也通过推行公司统一的价值观来实现这个目标。“我们需要一支对我们的身份、任务和目标有着共同看法的队伍。”

 

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