中国大牌的中国式焦虑

“李宁们”不断重复着被动
　　

每隔一段时间，不同行业的中国企业总会发生一些整体性的“危机”。

由于市场的多元性和多层次性，中国的市场环境、消费水平、消费观念、渠道变化太快，因此，出现这种现象，也许并没有什么不正常。

不正常的是同一行业的中国企业不断地重复着被动。比如从多年前的双星，到现在的李宁、安踏。

去年在看到李宁公司计划拿出3亿用于从经销商手中回收存货，并且存货清理收入占到销售收入15％的比例时，我曾经感叹：如果不是产品出了问题，那一定是营销管理出现了问题。

更让我疑惑的是李宁对于工厂店的认识和安排。由于李宁的工厂店运转效果良好，平均单店的月流水达到40万元，高于李宁折扣店和品牌店，它据此认定工厂店是效率最高的一种门店业态。“李宁”甚至认为，工厂店更重要的价值在于有助于维护品牌，而没有工厂店以前，正价店常年打折促销，不利于品牌建设。

随着清货渠道成为整个渠道结构的重要组成部分，李宁坚持认为应该形成“工厂店、折扣店进行数量竞争，正价店经营品牌”的良性发展模式。为此，李宁继续增加工厂店的数量。

我当时就预测：

1．工厂店都将在很大程度上左右着“李宁们”未来的发展。

2．工厂店会迅速从“主要经营的产品是剩余或积压产品、过季产品”，转化为“主要经营工厂店产品”——专门为工厂店供应的产品。耐克、阿迪达斯的工厂店，较新款式的产品已经占到一定比重。

3．强大品牌的品牌店、旗舰店因其强大的品牌力和忠诚的顾客群体，会继续得到强化。而二线品牌则极有可能会被工厂店拖下水，甚至自己的工厂店可能干脆淹没自己的品牌店与旗舰店。由此，工厂店会很意外地成为强大品牌狙击中小品牌的“防火墙”渠道，或渠道防火墙。

4．耐克、阿迪达斯的工厂店越红火，“李宁们”的品牌建设越没戏；而“李宁们”的工厂店越红火，效率越高，“李宁们”的品牌提升就越发艰难。

事实上，工厂店也好，折扣店也好，对耐克、阿迪达斯来说，已经培育了市场下沉的营销基因：在一线市场逐步饱和的情况下，向下渗透是再正常不过的事情。

透过汽车行业、饮料行业、快餐行业，运动用品行业早就该意识到，那些有坚定的中国战略的跨国品牌，早晚会经由依靠核心竞争抢占中国市场，转变为在中国再造竞争优势扎根中国市场——即所谓的本土化战略。

汽车拥有了越来越多的中国元素；可口可乐在产品组合中，拥有了越来越多的中国化饮料；肯德基走得更远，甚至更彻底。

我早就做过这样的论断：中国企业是在中低端市场与跨国品牌的竞争胜出中成熟的，是在高端市场与跨国品牌的竞争胜出中强大的。